INSIGHT 010
Pubblicato il 12 Agosto 2026 da Lorenzo Riccioli
Comprendere i sistemi.
Coordinare il cambiamento.
Quando il problema del progetto non è il Project Manager
Un progetto non vive nel vuoto. Governance, cultura, sponsorship e maturità organizzativa possono determinare il risultato tanto quanto la competenza di chi lo gestisce.
Categoria: Insights
Tempo di lettura: 8 minuti
Quando un progetto va male, cerchiamo una persona
Un progetto accumula ritardi.
Il budget aumenta.
Le decisioni non arrivano.
Gli stakeholder iniziano a perdere fiducia.
Il team entra in difficoltà.
Qualcosa non sta funzionando.
La domanda arriva quasi automaticamente:
chi è responsabile?
E molto spesso lo sguardo converge sul Project Manager.
È comprensibile.
È la figura che coordina il progetto.
Monitora l’avanzamento.
Gestisce rischi e stakeholder.
Facilita decisioni.
Rende visibili problemi e dipendenze.
Ma proprio questa centralità può generare un errore di prospettiva.
Confondere la responsabilità di gestire il progetto con la possibilità di controllare tutto ciò che influenza il progetto.
Sono due cose profondamente diverse.
Il Project Manager non lavora nel vuoto
Ogni progetto entra in un’organizzazione che possiede già una propria storia.
Una cultura.
Una struttura.
Processi decisionali.
Relazioni di potere.
Modalità di comunicazione.
Sistemi di incentivazione.
Priorità.
Vincoli.
Competenze.
Livelli differenti di maturità manageriale.
Il Project Manager può influenzare molti di questi elementi.
Raramente può controllarli completamente.
Eppure sono proprio questi fattori a determinare una parte importante delle condizioni nelle quali il progetto dovrà essere realizzato.
Per questo osservare esclusivamente il Project Manager quando un progetto incontra difficoltà significa guardare una parte del sistema e attribuirle il comportamento dell’intero sistema.
La cultura organizzativa entra nel progetto ogni giorno
La cultura può sembrare qualcosa di astratto.
In realtà diventa estremamente concreta.
Un’organizzazione nella quale comunicare un problema viene percepito negativamente tenderà a far emergere i rischi più tardi.
Un’organizzazione nella quale ogni decisione deve essere autorizzata dalla direzione tenderà ad accumulare attese.
Un’organizzazione nella quale le funzioni lavorano prevalentemente per silos renderà più complessa la collaborazione cross-functional.
Un’organizzazione che premia esclusivamente il raggiungimento degli obiettivi funzionali potrebbe rendere più difficile destinare capacità ai progetti trasversali.
Un’organizzazione nella quale modificare un piano viene interpretato come un fallimento potrebbe continuare a seguire una direzione non più utile.
La cultura non compare necessariamente nel Gantt.
Ma influenza continuamente il modo in cui quel Gantt diventa realtà.
Possiamo attribuire responsabilità senza fornire le leve necessarie
Immaginiamo di chiedere a un Project Manager di rispettare una determinata scadenza.
Per farlo ha bisogno della disponibilità di alcune risorse.
Quelle persone, però, rispondono funzionalmente ad altri responsabili.
I responsabili hanno priorità differenti.
Il Project Manager non possiede autorità diretta sull’allocazione.
La decisione deve quindi essere negoziata.
Se non arriva, il progetto rallenta.
Formalmente il Project Manager rimane responsabile della timeline.
Operativamente non controlla una delle principali variabili che la determinano.
Questo non elimina la sua responsabilità professionale.
Deve anticipare.
Comunicare.
Negoziare.
Escalare.
Proporre alternative.
Ma ci ricorda una distinzione fondamentale:
accountability e controllo non sono sinonimi.
Lo sponsor non è una firma sul Project Charter
Un altro elemento spesso sottovalutato riguarda la sponsorship.
Uno sponsor efficace non si limita ad approvare l’avvio del progetto.
Protegge il collegamento con la strategia.
Facilita decisioni che superano il mandato del Project Manager.
Interviene sui conflitti organizzativi.
Sostiene il cambiamento.
Aiuta a mantenere visibile il valore atteso.
Rimuove ostacoli che il team non può risolvere autonomamente.
Quando questa funzione manca, il Project Manager può trovarsi progressivamente a compensare.
Cerca consenso.
Negozia priorità.
Sollecita decisioni.
Gestisce resistenze.
Difende il progetto.
Ma esistono problemi che non possono essere risolti aumentando semplicemente lo sforzo del Project Manager.
Alcune decisioni richiedono autorità organizzativa.
Anche il miglior metodo ha bisogno di un sistema che possa sostenerlo
Possiamo introdurre framework sofisticati.
Dashboard.
Risk register.
RACI.
Procedure.
Meeting strutturati.
Modelli di reporting.
Sono tutti strumenti potenzialmente utili.
Ma nessun metodo può sostituire completamente una governance debole.
Una RACI non risolve automaticamente un conflitto di responsabilità se l’organizzazione non è disposta a chiarirlo.
Un risk register non genera valore se le criticità vengono registrate ma nessuno prende decisioni.
Una dashboard non migliora l’execution se i dati vengono osservati senza produrre azioni.
Una retrospettiva non genera apprendimento se gli stessi problemi continuano a essere accettati progetto dopo progetto.
Gli strumenti possono rendere visibile il sistema.
Non possono sostituirlo.
La maturità organizzativa modifica la probabilità di successo
Due Project Manager con competenze comparabili possono ottenere risultati molto differenti in organizzazioni diverse.
Nel primo contesto trovano:
priorità chiare;
sponsorship attiva;
ruoli comprensibili;
accesso alle informazioni;
decision rights definiti;
processi di escalation funzionanti;
stakeholder disponibili;
dati affidabili.
Nel secondo trovano:
priorità continuamente concorrenti;
responsabilità ambigue;
decisioni lente;
informazioni frammentate;
risorse contese;
sponsorship debole;
problemi che emergono tardi.
Attribuire i risultati esclusivamente alle capacità individuali significherebbe ignorare una parte fondamentale dell’equazione.
La performance del Project Manager e la maturità dell’organizzazione interagiscono continuamente.
La maturità non elimina i problemi
Un’organizzazione matura non è un’organizzazione nella quale i progetti non incontrano difficoltà.
Questo sarebbe irrealistico.
I progetti esistono proprio perché dobbiamo gestire cambiamento, incertezza e complessità.
La differenza è nel modo in cui il sistema reagisce.
Un rischio può emergere.
Ma viene reso visibile.
Un conflitto può verificarsi.
Ma esistono modalità per affrontarlo.
Una decisione può richiedere escalation.
Ma è chiaro dove portarla.
Una priorità può cambiare.
Ma il cambiamento viene comunicato e tradotto in nuove scelte.
La maturità non consiste nell’eliminare l’incertezza.
Consiste nel costruire una capacità organizzativa per gestirla.
Il Project Manager competente rende visibili anche i limiti del sistema
Esiste poi un paradosso interessante.
Un buon Project Manager può far emergere più problemi di uno meno strutturato.
Identifica rischi prima.
Solleva dipendenze.
Chiede decisioni.
Rende visibili incoerenze.
Mette in discussione assunzioni.
Formalizza problemi che magari esistevano già, ma rimanevano impliciti.
Questo può creare l’impressione che il progetto stia generando complessità.
In realtà potrebbe semplicemente averla resa osservabile.
Ed è una funzione importante.
Perché non possiamo migliorare ciò che continuiamo a nascondere.
Dalla ricerca del colpevole alla ricerca della causa
Quando qualcosa non funziona, chiedere chi abbia sbagliato può essere necessario.
Esistono responsabilità individuali.
Esistono errori.
Esistono Project Manager non sufficientemente preparati.
Ignorarlo sarebbe altrettanto sbagliato.
Ma una cultura orientata all’apprendimento dovrebbe aggiungere una seconda domanda:
quali condizioni hanno reso possibile questo risultato?
Perché il rischio non è emerso prima?
Perché la decisione è arrivata tardi?
Perché le risorse erano indisponibili?
Perché lo stakeholder non era stato coinvolto?
Perché la stessa criticità si è verificata anche nel progetto precedente?
Quando il problema si ripete con persone differenti, diventa sempre meno plausibile considerarlo esclusivamente individuale.
Potremmo essere davanti a un pattern organizzativo.
Il fallimento può diventare un dato
Questa prospettiva cambia anche il modo in cui osserviamo gli errori.
Un progetto in difficoltà produce informazioni.
Mostra dove il sistema decisionale rallenta.
Dove le responsabilità sono ambigue.
Dove la capacità è insufficiente.
Dove gli stakeholder vengono coinvolti troppo tardi.
Dove la governance non riesce a intervenire.
Dove il metodo formale e il funzionamento reale dell’organizzazione divergono.
Se queste informazioni vengono raccolte e trasformate in apprendimento, il progetto può contribuire alla maturità dell’organizzazione anche attraverso le proprie difficoltà.
Se invece ogni problema viene attribuito esclusivamente alla persona che in quel momento gestisce il progetto, il sistema può continuare a riprodurre le stesse condizioni.
Con un nuovo Project Manager.
E, qualche mese dopo, con problemi sorprendentemente simili.
Dal Project Manager al Project Management
È forse questo il cambio di prospettiva più importante.
Parlare di Project Manager significa osservare una professione.
Parlare di Project Management significa osservare una capacità organizzativa.
La prima riguarda competenze, esperienza, leadership e comportamento del professionista.
La seconda comprende anche governance, sponsorship, processi decisionali, cultura, strumenti, informazioni e capacità di apprendimento.
Le due dimensioni devono incontrarsi.
Un’organizzazione matura non deresponsabilizza il Project Manager.
Gli fornisce un sistema nel quale la sua responsabilità possa essere realmente esercitata.
L’Insight
Quando un progetto fallisce, valutare la performance del Project Manager è legittimo.
Ma fermarsi lì può impedire di vedere il problema più importante.
Ogni progetto è il risultato dell’interazione tra persone e sistema.
La competenza individuale può compensare molte debolezze organizzative.
Non può compensarle indefinitamente.
Se gli stessi problemi continuano a ripetersi cambiando Project Manager, probabilmente è arrivato il momento di smettere di osservare soltanto la persona e iniziare a osservare il sistema.
La maturità organizzativa comincia anche da questa domanda.
Project Thinking Lens
Domanda
Quando un progetto entra in difficoltà, quanto dipende dal Project Manager e quanto dal sistema nel quale opera?
Pattern osservato
Ritardi, escalation, conflitti e inefficienze vengono facilmente attribuiti alla gestione del singolo progetto, anche quando criticità analoghe si ripetono trasversalmente nell’organizzazione.
Insight
La performance di progetto nasce dall’interazione tra competenza individuale e contesto organizzativo.
Valutare il Project Manager senza valutare governance, sponsorship, cultura e maturità significa osservare soltanto una parte del sistema.
Lorenzo Riccioli
Founder — Project Thinking Lab
Comprendere i sistemi. Coordinare il cambiamento.
PTL-I-010
Tag: Cultura Organizzativa, Decision Making, Fallimento dei Progetti, Governance, Leadership, Lessons Learned, Maturità Organizzativa, Organizational Culture, Project Failure, Project Governance, Project Management, Project Management Maturity, Project Manager, Project Thinking Lab, Risk Management, Sponsorship, Stakeholder Management