INSIGHT 007
Pubblicato il 12 Agosto 2026 da Lorenzo Riccioli
Comprendere i sistemi.
Coordinare il cambiamento.
Se tutto deve essere approvato, il problema non è la velocità delle persone
Quando ogni decisione sale verso l’alto, l’escalation smette di essere uno strumento di governance e diventa un collo di bottiglia organizzativo.
Categoria: Insights
Tempo di lettura: 7 minuti
Quanto costa aspettare una decisione?
Un progetto può essere perfettamente pianificato.
Le attività possono essere chiare.
Le persone possono avere le competenze necessarie.
Le priorità possono essere state definite.
Eppure il lavoro può fermarsi.
Manca una decisione.
Serve un’approvazione.
Bisogna coinvolgere un responsabile.
Il responsabile deve confrontarsi con un altro responsabile.
La questione arriva alla direzione.
Nel frattempo il progetto aspetta.
È facile leggere questa situazione come un problema di velocità.
Qualcuno dovrebbe rispondere prima.
Qualcuno dovrebbe essere più disponibile.
Qualcuno dovrebbe convocare una riunione.
Ma esiste una domanda più interessante:
perché quella decisione deve arrivare proprio lì?
L’escalation non è il problema
Ogni organizzazione ha bisogno di escalation.
Esistono decisioni che, per impatto economico, rischio, responsabilità o rilevanza strategica, devono necessariamente essere portate a un livello superiore.
È parte della governance.
Il problema nasce quando l’escalation diventa il normale funzionamento del sistema.
Quando anche decisioni relativamente semplici richiedono autorizzazioni multiple.
Quando non è chiaro chi abbia realmente il mandato per decidere.
Quando le responsabilità sono formalmente distribuite, ma il potere decisionale rimane concentrato.
Quando le persone preferiscono chiedere un’approvazione in più per evitare il rischio di assumersi una responsabilità.
A quel punto l’escalation non protegge più il progetto.
Lo rallenta.
Responsabilità e autorità devono viaggiare insieme
Possiamo attribuire a un Project Manager la responsabilità di raggiungere un risultato.
Possiamo chiedergli di rispettare tempi, costi e aspettative.
Possiamo misurarne le performance.
Ma esiste una questione fondamentale:
quali decisioni può realmente prendere?
Responsabilità senza sufficiente autorità genera una contraddizione.
La persona risponde del risultato, ma non possiede tutte le leve necessarie per influenzarlo.
Deve quindi negoziare continuamente.
Chiedere.
Attendere.
Convincere.
Escalare.
In questa situazione il problema non riguarda necessariamente la capacità del Project Manager.
Riguarda l’architettura organizzativa all’interno della quale deve operare.
Il mandato è una parte invisibile del progetto
Quando avviamo un progetto dedichiamo molta attenzione agli obiettivi.
Definiamo deliverable.
Scadenze.
Budget.
Ruoli.
Stakeholder.
Rischi.
Molto meno frequentemente rendiamo altrettanto espliciti i confini decisionali.
Quali decisioni appartengono al Project Manager?
Quali richiedono lo sponsor?
Quali devono coinvolgere una funzione?
Quale livello di variazione può essere gestito autonomamente?
Quando diventa necessaria un’escalation?
Entro quanto tempo dovrebbe essere presa una decisione?
Sono domande apparentemente amministrative.
In realtà determinano la velocità del sistema.
Quando il processo decisionale è implicito
Nelle organizzazioni meno strutturate le decisioni funzionano spesso grazie alla conoscenza informale.
Le persone più esperte sanno chi chiamare.
Conoscono il responsabile che può sbloccare una situazione.
Sanno quando utilizzare una mail e quando è meglio fare una telefonata.
Conoscono le relazioni.
Comprendono le gerarchie reali, che non sempre coincidono perfettamente con quelle rappresentate nell’organigramma.
Questo sistema può funzionare sorprendentemente bene.
Finché l’organizzazione rimane relativamente piccola.
Finché le persone chiave sono disponibili.
Finché il numero di progetti rimane gestibile.
Con la crescita, però, aumenta il numero delle decisioni.
E un sistema fondato prevalentemente sulla conoscenza informale inizia a mostrare i propri limiti.
La velocità decisionale è una capacità organizzativa
Quando parliamo di efficienza pensiamo spesso alla velocità con cui vengono svolte le attività.
Ma esiste un’altra velocità, meno visibile.
La velocità con cui l’organizzazione riesce a prendere decisioni sufficientemente buone.
Un team può lavorare rapidamente e rimanere fermo per giorni in attesa di un’approvazione.
Un Project Manager può recuperare ore attraverso una pianificazione migliore e perderne molte di più aspettando una scelta.
Un processo può essere ottimizzato e continuare a rallentare perché i decision point non sono stati ripensati.
Per questo l’efficienza non riguarda soltanto il flusso delle attività.
Riguarda anche il flusso delle decisioni.
Più controllo non significa necessariamente più governance
Aggiungere approvazioni può dare una sensazione di maggiore controllo.
Un altro livello verifica.
Un altro responsabile conferma.
Un’altra funzione viene informata.
In alcuni casi è necessario.
Ma ogni controllo ha anche un costo.
Tempo.
Attenzione.
Coordinamento.
Possibili attese.
La domanda quindi non dovrebbe essere:
“Come possiamo controllare ogni decisione?”
Ma:
“Quali decisioni richiedono realmente questo livello di controllo?”
Una buona governance non consiste nel concentrare tutte le decisioni.
Consiste nel distribuire le decisioni mantenendo chiari responsabilità, criteri e soglie di escalation.
Anche la paura modifica il sistema decisionale
Non tutte le escalation derivano dall’organigramma.
Alcune derivano dalla cultura.
Quando l’errore viene percepito esclusivamente come una colpa, le persone cercano protezione.
Chiedere un’approvazione diventa un modo per condividere la responsabilità.
Inserire altre persone in una mail diventa una forma di tutela.
Portare una decisione al responsabile riduce il rischio personale.
Progressivamente l’organizzazione può costruire un sistema nel quale molte persone possiedono formalmente autonomia, ma poche sono realmente disposte a esercitarla.
Questo ci ricorda che governance e cultura non possono essere osservate separatamente.
Possiamo definire perfettamente i decision rights.
Ma devono esistere anche le condizioni affinché le persone possano utilizzarli.
Il Project Manager non dovrebbe essere soltanto un acceleratore umano
Nei sistemi poco maturi accade qualcosa di interessante.
Il Project Manager diventa il meccanismo attraverso cui l’organizzazione compensa le proprie inefficienze decisionali.
Sollecita.
Ricorda.
Organizza incontri.
Cerca il decisore.
Media tra funzioni.
Ricostruisce informazioni.
Riformula il problema.
Ottiene l’approvazione.
È certamente parte del suo lavoro facilitare le decisioni.
Ma esiste una differenza tra facilitare il sistema e sostituirsi continuamente al sistema.
Se ogni progetto richiede una persona particolarmente abile nel superare gli stessi ostacoli organizzativi, probabilmente non abbiamo soltanto un problema di execution.
Abbiamo trovato un pattern.
Ed è proprio quel pattern che dovrebbe diventare oggetto di miglioramento.
Dall’escalation alla progettazione dei decision rights
Un sistema decisionale più maturo non elimina la gerarchia.
Non elimina gli sponsor.
Non elimina le escalation.
Rende più chiaro quando utilizzarli.
Questo significa definire:
chi possiede una decisione;
quali informazioni sono necessarie;
quali soglie richiedono escalation;
quali decisioni possono essere decentralizzate;
quando deve intervenire lo sponsor;
come vengono documentate le decisioni rilevanti;
quanto tempo può attendere una decisione prima di diventare un rischio per il progetto.
La governance smette così di essere soltanto una struttura.
Diventa un meccanismo attraverso cui l’organizzazione protegge contemporaneamente controllo e velocità.
Il vero obiettivo non è decidere più velocemente
La velocità, da sola, non è il risultato.
Una decisione rapidissima ma sbagliata può distruggere valore.
L’obiettivo è creare le condizioni affinché le decisioni vengano prese al livello giusto, dalle persone giuste, con informazioni sufficienti e nel momento utile.
Questo richiede equilibrio.
Troppa decentralizzazione può generare incoerenza.
Troppa centralizzazione può generare attesa.
Troppo controllo può rallentare.
Troppo poco controllo può aumentare il rischio.
La maturità organizzativa sta proprio nella capacità di trovare questo equilibrio.
L’Insight
Quando ogni decisione deve salire verso l’alto, il problema non è necessariamente la lentezza di chi deve approvare.
Potrebbe essere il modo in cui l’organizzazione ha distribuito autorità, responsabilità e controllo.
L’escalation è uno strumento fondamentale di governance.
Ma dovrebbe gestire l’eccezione, non sostituire continuamente il processo decisionale ordinario.
Un’organizzazione diventa più veloce non quando chiede alle persone di decidere più rapidamente, ma quando rende più chiaro chi può decidere cosa.
Project Thinking Lens
Domanda
Perché alcune organizzazioni rimangono lente anche quando le persone lavorano rapidamente?
Pattern osservato
Responsabilità operative e potere decisionale non sempre coincidono. Le decisioni vengono quindi continuamente trasferite verso livelli superiori, aumentando attese, negoziazioni ed escalation.
Insight
La velocità decisionale non dipende soltanto dalle persone.
Dipende dall’architettura della governance.
Chiarire mandato, decision rights e soglie di escalation significa trasformare la capacità di decidere in una capacità dell’organizzazione.
Lorenzo Riccioli
Founder — Project Thinking Lab
Comprendere i sistemi. Coordinare il cambiamento.
PTL-I-007
Tag: Decision Making, Decision Rights, Escalation Management, Governance, Leadership, Maturità Organizzativa, PMO, Project Governance, Project Management, Project Thinking Lab, Stakeholder Management