INSIGHT 004
Pubblicato il 12 Agosto 2026 da Lorenzo Riccioli
Comprendere i sistemi.
Coordinare il cambiamento.
Creare valore senza distruggerlo: la visione sistemica del Project Manager
Un progetto può rispettare tempi e obiettivi e, allo stesso tempo, generare problemi altrove. È qui che la capacità di comprendere l’organizzazione diventa parte del Project Management.
Categoria: Insights
Tempo di lettura: 7 minuti
Un progetto può riuscire e contemporaneamente creare un problema
Quando valutiamo il successo di un progetto tendiamo a partire da alcune domande piuttosto familiari.
Abbiamo rispettato i tempi?
Il risultato previsto è stato raggiunto?
Le risorse sono state utilizzate correttamente?
Il deliverable funziona?
Sono domande necessarie.
Ma non sempre sufficienti.
Esiste infatti una domanda più difficile:
che cosa è successo al resto dell’organizzazione mentre realizzavamo il progetto?
Un nuovo impianto può essere installato correttamente e creare inefficienze logistiche.
Un nuovo software può funzionare perfettamente e rendere più difficile il lavoro di alcune persone.
Una riorganizzazione può migliorare un processo e generare un collo di bottiglia in quello successivo.
Un progetto può quindi produrre valore nel proprio perimetro e, contemporaneamente, distruggerne altrove.
È uno dei motivi per cui osservare un progetto isolatamente può essere fuorviante.
Il progetto vive dentro un sistema
Ogni progetto entra in un’organizzazione che esisteva prima del suo avvio.
Esistono processi.
Persone.
Relazioni.
Tecnologie.
Vincoli.
Abitudini.
Priorità concorrenti.
Esistono soprattutto interdipendenze che non sempre risultano immediatamente visibili.
Cambiare una parte del sistema può produrre conseguenze su molte altre.
È qui che la capacità di gestione deve incontrare la capacità di osservazione.
Non basta chiedersi:
“Come realizziamo questo progetto?”
Occorre chiedersi anche:
“Che cosa modifica questo progetto nel sistema nel quale viene inserito?”
La differenza può sembrare sottile.
In realtà cambia profondamente il modo di interpretare il ruolo del Project Manager.
La visione complessiva diventa una competenza
Nel confronto con figure manageriali ed executive coinvolte nelle attività dell’Osservatorio Project Management Italia emerge un tema particolarmente interessante: il rischio che chi gestisce un progetto conosca perfettamente il proprio perimetro, ma non possieda una comprensione sufficientemente ampia del business nel quale quel progetto deve produrre valore.
È la differenza tra conoscere il progetto e comprendere il sistema.
Un intervento apparentemente circoscritto può infatti influenzare persone che formalmente non appartengono al team di progetto.
Può modificare flussi operativi.
Può aumentare il carico di lavoro di un reparto.
Può richiedere nuove competenze.
Può generare nuovi costi.
Può cambiare il modo in cui vengono prese alcune decisioni.
Il valore prodotto dal progetto, quindi, non può essere valutato esclusivamente osservando ciò che accade all’interno dei suoi confini.
Occorre guardare anche alle conseguenze che produce intorno a sé.
Creare valore non significa soltanto completare attività
Questa prospettiva porta a una distinzione importante.
Output e valore non sono necessariamente la stessa cosa.
Possiamo consegnare ciò che era stato richiesto.
Possiamo rispettare una milestone.
Possiamo completare un’installazione.
Possiamo introdurre un nuovo processo.
Ma il risultato diventa realmente significativo quando contribuisce agli obiettivi dell’organizzazione senza generare conseguenze sproporzionate altrove.
Questo sposta l’attenzione dal semplice completamento del progetto alla comprensione del suo impatto.
Ed è proprio qui che stakeholder management, leadership, capacità relazionali e conoscenza del contesto smettono di essere competenze accessorie.
Diventano parte della capacità di generare valore.
Gli stakeholder indiretti sono spesso quelli che scopriamo troppo tardi
Quando costruiamo una stakeholder map tendiamo naturalmente a identificare sponsor, responsabili, team di progetto, fornitori e utilizzatori principali.
Ma esiste una seconda fascia di stakeholder meno evidente.
Sono le persone che non partecipano direttamente al progetto, ma ne subiranno o beneficeranno degli effetti.
Un cambiamento logistico può modificare il lavoro di un reparto vicino.
Una nuova tecnologia può cambiare responsabilità consolidate.
Una nuova procedura può semplificare un’attività e complicarne un’altra.
È proprio attraverso queste interdipendenze che molti rischi organizzativi diventano visibili.
Per questo ascoltare non significa semplicemente raccogliere requisiti.
Significa cercare di comprendere il sistema di relazioni nel quale il progetto dovrà funzionare.
La competenza tecnica rimane essenziale. Ma non basta.
Non avrebbe senso contrapporre competenza tecnica e capacità manageriale.
I progetti richiedono entrambe.
La questione interessante è capire cosa accade quando una delle due manca.
Un Project Manager molto competente tecnicamente può conoscere perfettamente la soluzione da realizzare.
Ma se non riesce a coinvolgere le persone, comprendere interessi differenti, leggere il contesto e costruire collaborazione, rischia di trasformare la propria competenza in un limite.
Allo stesso modo, una forte capacità relazionale senza sufficiente comprensione del progetto e del settore difficilmente può produrre risultati solidi.
È proprio dall’integrazione di queste dimensioni che emerge quella figura professionale ibrida che Project Thinking Lab sta osservando attraverso le proprie attività di ricerca.
Una figura che non deve necessariamente sapere tutto.
Deve però essere capace di collegare ciò che sa con ciò che sanno gli altri.
Nelle PMI questa integrazione diventa ancora più evidente
Il tema assume una particolare rilevanza nelle piccole e medie imprese.
In questi contesti il Project Management non coincide necessariamente con una funzione organizzativa autonoma.
Le competenze di gestione dei progetti possono essere distribuite tra direzione, responsabili di funzione e figure tecniche.
Un manager può conoscere profondamente processi, clienti e dinamiche operative e, contemporaneamente, utilizzare competenze di Project Management per governare iniziative complesse.
Questo suggerisce una prospettiva interessante.
L’evoluzione del Project Management potrebbe non coincidere soltanto con una crescita del numero di persone che portano formalmente il titolo di “Project Manager”.
Potrebbe manifestarsi anche attraverso una maggiore diffusione delle competenze di Project Management all’interno delle organizzazioni.
Il Project Management, in altre parole, può diventare progressivamente una capacità organizzativa.
Dal successo del progetto al successo del sistema
È forse questo il passaggio più interessante.
Un Project Manager non dovrebbe chiedersi soltanto:
“Il mio progetto sta andando bene?”
Dovrebbe progressivamente imparare a chiedersi:
“Il sistema sta funzionando meglio grazie al progetto?”
Sono due domande molto diverse.
La prima misura prevalentemente l’esecuzione.
La seconda introduce il valore.
E quando iniziamo a ragionare in termini di valore, dobbiamo inevitabilmente osservare processi, stakeholder, strategia e conseguenze delle decisioni.
Il progetto smette così di essere un oggetto isolato.
Diventa uno strumento attraverso il quale l’organizzazione evolve.
L’Insight
Un progetto non genera valore semplicemente perché raggiunge il proprio obiettivo.
Genera valore quando il risultato ottenuto migliora il sistema nel quale viene inserito senza produrre conseguenze che annullino i benefici raggiunti.
Per questo la visione sistemica sta diventando una componente sempre più importante del Project Management.
Comprendere il progetto è necessario.
Comprendere ciò che il progetto modifica è ciò che permette di trasformare l’esecuzione in valore.
Project Thinking Lens
Domanda
Quando possiamo dire che un Project Manager sta realmente creando valore?
Pattern osservato
Il successo viene spesso valutato all’interno del perimetro del progetto, mentre parte degli effetti emerge nei processi e negli stakeholder che si trovano al di fuori di quel perimetro.
Insight
La capacità di generare valore richiede di osservare contemporaneamente progetto e organizzazione.
Un progetto efficace non deve soltanto produrre un risultato.
Deve contribuire al sistema senza distruggere valore altrove.
Lorenzo Riccioli
Founder — Project Thinking Lab
Comprendere i sistemi. Coordinare il cambiamento.
PTL-I-004
Tag: Governance, Leadership, Organizzazioni, PMI, PMI italiane, Project Management, Project Thinking Lab, Stakeholder Management, Value Delivery, Visione Sistemica